La semana pasada nos enteramos de que François Derbaix había vendido Top Rural a HomeAway por 14 millones de euros. Me alegro mucho por François, por su equipo y por sus inversores. Es, sin duda, uno de esos casos de empresa a la que “le ha llevado 10 años convertirse en un éxito de la noche a la mañana”. Sin embargo, hay una cosa que me resultó extraña en el post en el que François anunciaba la venta y en una entrevista posterior a El Confidencial y que me ha hecho recuperar mis reflexiones sobre este tema y escribir este post. François dice:
Cuando montamos Toprural en el año 2000, ya tenía claro que algún día lo venderíamos. Es el destino de todo negocio, salvo si lo que buscas es un auto-empleo o montar una empresa familiar, lo que no era mi intención.
Aclaremos, no es que no piense que no esté bien el que se cree una empresa para venderla. Me parece perfectamente legítimo. Es más, no es lo mismo plantearte esta cuestión cuando ya has vendido varias compañías que cuando se trata de tu primera compañía y una venta te cambia la vida. Ahora, no creo que los negocios que no piensen en venderse como opción principal sean sólo auto empleo o empresa familiar. La disputa entre el build to flip y build to last es casi tan antigua como internet, puede que incluso más. El modelo de “fundar para vender” está en la base de toda la industria de capital riesgo, que busca negocios escalables y con necesidades de financiación iniciales que puedan proporcionar “salidas” que permitan multiplicar la inversión por 5 o por 10.
Ahora, el modelo de “fundar para durar” se basa en aprovechar las innovaciones disruptivas para tomar posición en un mercado. Hoy mismo Techcrunch publicaba un post que explica el dilema del innovador de Clayton Christensen que habla precisamente de eso. Todas las industrias maduras tienden a estar concentradas en muy pocos actores con cuotas de mercado razonablemente estables. En dichos mercados es muy difícil que entre ninguna nueva empresa con una participación significativa. Sin embargo, en los momentos de disrupción tecnológica es cuando se producen los grandes cambios de cuotas y de líderes de mercado. Las grandes empresas dominadoras de una industria no suelen prestar atención. O están a otra cosa o minusvaloran la oportunidad/riesgo o no son capaces de perseguirla. Suelen ser empresas de nueva creación las primeras en aprovechar la oportunidad. De esas, muchas no tienen éxito. Cuando las pioneras tiene un éxito relativo ya visible desde el puente de mando de los grandes dominadores de la industria, algunos de estos intentan acaparar el nuevo mercado. Bien desarrollando la innovación internamente, bien comprando a alguno de los nuevos que la ha desarrollado. Y consiguen mantenerse como líderes. Algunos reaccionan tarde o no saben hacerlo y sucumben. Y alguno de los nuevos entrantes consigue desarrollarse lo suficiente y se convierte en uno de los nuevos dominadores de su industria.
En este modelo las empresas “fundadas para vender” tienen su papel en permitir que los líderes de siempre sigan siendo líderes o bien en ayudar a que alguno de los nuevos entrantes adquiera dimensión y pueda convertirse en nuevo líder. Las empresas “fundadas para durar” juegan a intentar ser ese nuevo líder.
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